Habilidades blandas Por moderadorblog - Miércoles 23 de abril del 2014

Equipos Transversales en la Cadena de Valor

Escrito por Felipe Del Río.

¿Cuál es tu primer equipo? Es una pregunta genial que aparece en el libro “Las 5 Disfunciones de Un Equipo” de Patrick Lencioni, en un contexto donde el líder de una organización reta a los miembros de su comité a responderla frente al resto. El objetivo de la pregunta es establecer en qué medida cada ejecutivo, en la primera línea de reporte, tiene claro que los objetivos de la organización dependen principalmente del desempeño de los líderes en su rol de integrantes del equipo titular.

Es un error pensar que quien lidera un área de gestión es por definición el líder de un equipo y se debe principalmente a él, cuando ese equipo por sí sólo es incapaz de producir resultados a lo largo de la cadena de valor. Si bien el área comercial u operaciones son equipos en sí mismos y deben funcionar como tales, sus integrantes deben entender su rol en relación a procesos donde intervienen participantes de múltiples áreas, y el hecho que ellos son funcionales a un entregable que permite al jugador en el siguiente eslabón de la cadena agregar su cuota correspondiente de valor para ir trasladándolo hacia el cliente. Lo contrario sería como pensar que en un equipo de fútbol el desempeño de los defensores o mediocampistas se debe medir más por la interacción que muestran entre sí, que por su asistencia a jugadores en otras posiciones en el campo.

Los colaboradores en diferentes áreas viven en una dinámica permanente de coordinación de actividades. En tal sentido, el desempeño de cada colaborador tiene un impacto directo sobre el de quien ocupa el eslabón contiguo en la cadena y así sucesivamente. Eso es lo que se conoce como Equipos Transversales, los cuales no siempre son adecuadamente reconocidos y aislados para efectos de evaluar el desempeño de sus integrantes en función al resto de jugadores al interior de un proceso.

El problema está en que muchas organizaciones no tienen la visión del Equipo Transversal para evaluarlos con el mismo criterio y rigurosidad con que evalúan el desempeño de las áreas funcionales. Cuando evaluamos la gestión de ventas por ejemplo, tendemos a enfocarnos principalmente en la gestión de los comerciales y no siempre reconocemos el impacto que tuvieron otras áreas en el resultado final. Son pocas las empresas que miden el desempeño del proceso en su conjunto y logran no sólo entender la contribución individual de cada integrante del proceso, sino que también tienen la posibilidad de conocerlos mejor para para potenciarlos.

Las organizaciones matriciales han logrado abordar el problema de alguna manera, aunque siento que siguen teniendo dificultades para aislar procesos productivos de forma eficiente. A mi modo de ver, las empresas deberían enfocarse más en promover una cultura de Equipo Transversal donde cada colaborador responda por el impacto que produce su gestión en el desempeño de otras áreas. En la actualidad, en muchas empresas predomina una cultura de silos donde las áreas están centradas en sí mismas y delimitadas por fronteras funcionales.

Considero que las empresas deberían pensar más en designar a líderes de procesos con injerencia directa a lo largo del mismo y dejar el rol de gerente de área funcional más enfocado en el desarrollo de las capacidades necesarias para el sustento de la organización. No pretendo decir que en la práctica las cosas no funcionen así, simplemente que al no ser evidenciado de forma clara, a la gente al interior de las organizaciones le cuesta entender cuál es su verdadera contribución al proceso de creación de valor.

Regresando sobre la pregunta del libro de Lencioni, ¿Cuál es tu primer equipo?, invito a los gerentes que me puedan estar leyendo a hacerle la misma pregunta a los miembros de su comité en una próxima reunión y verán que la respuesta casi unánime será: “mi primer equipo es el que vengo a representar acá”. Inviten a su gente a pensar diferente y muéstrenle que su primer equipo es ese, el comité de gerencia, que uno no llega a él a representar a su área sino que, por el contrario, uno en su área es el representante del comité de gerencia y serán testigos de un cambio de “chip” casi instantáneo, logrando un hito importante en el propósito de instalar una cultura de colaboración y compromiso al interior de su organización.

Felipe del Río es profesor del área de Marketing de la Escuela de Postgrado de la UPC.

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